Caso "Boicot"

caso exito Diego 01

Situación Inicial

En el entorno Pyme, he visto en diversas ocasiones empresarios que han elevado su negocio hasta su nivel de incompetencia, suelen ser grandes vendedores, pero para gestionar una estructura es necesario disponer de procesos y personal cualificado, si no es así, la cosa puede irse de la manos.

La empresa protagonista de este caso se dedica a la distribución, su cliente es otra empresa (aunque puede ser muy pequeña), por lo que se mueve siempre en un entorno B2B.

La estructura estaba sobredimensionada y los costes se “comían” literalmente los recursos.

Podemos resumirlo más o menos:

    • Empresa de carácter familiar.
    • 2 mill facturación operando en el mercado nacional con un margen bruto del 27%.
    • 700.000 € stock de productos de alta, baja y prácticamente nula rotación.
    • 7 comerciales (en plantilla, con vehículo, gastos y pagas dobles).
    • 2 administrativos/as.
    • 5 personas entre almacén y reparto.
      •  

No es necesario ser un lince, si se hacen cuatro números… no salen… los gastos se comían los ingresos. El proceso de consultoría se basó en:

    1. Formación específica de los familiares con capacidad de decisión.
    2. Ordenación, control y supervisión constante de la actividad comercial (introducción del
      Telemarketing como herramienta de venta y atención al cliente).
    3. Adecuación del estoc a las necesidades reales.
    4. Adecuación de la logística a las necesidades reales.

 

Ya sé que el titular del caso habla por sí solo, pero ¿te imaginas el resultado a corto, medio y largo plazo?

Objetivos del Proyecto

Los objetivos iniciales se centraron en la rentabilidad, “arreglar los números”; pensarás que es cuestión de subir precios para aumentar margen, comprar más barato, reducir estoc hasta un límite razonable… todo eso se tuvo que combinar con la parte más importante del proceso. El estado mental de los socios.

Es habitual encontrarse con empresarios “orientados a las ventas” esto es entender la empresa como un arma que dispara a destajo, cuanto más se vende, mejor ha de funcionar el sistema. Falso.

Esta creencia es frecuente y puede conducir a resultados no deseados. Si entendemos la empresa como un elemento que ha de generar riqueza, entonces deberemos orientarnos a la rentabilidad, las ventas se convierten en una consecuencia necesaria, no en un objetivo en sí mismo.

Después de varios meses de cambios internos, alguno de ellos más duros de los deseables por todas las partes, se consiguió que “la empresa” se preocupara por la rentabilidad de toda acción que realizase, desde el pago del alquiler (condiciones y posibilidades de subalquilar alguna zona ya no destinada a estocar producto) hasta el margen bruto de los productos comercializados, seguimiento exhaustivo de los ingresos y de los gastos, siempre mirando por la rentabilidad de las acciones realizadas o por realizar.

Resultados Obtenidos

Esta estrategia funcionó, y hasta se convirtió en bandera de la empresa “mirar por el beneficio”, pero como toda estrategia, tiene un fallo. El cliente.

El cliente es la causa de vida y/o de muerte de la empresa, si no hay clientes no hay empresa, mantener y retener la cartera (una cartera sana, lo demás…sobra…) por lo tanto, la visión estratégica de la rentabilidad tiene el límite, en algunas ocasiones, de la satisfacción del cliente.

Para poder decidir, se segmentó el mercado y la cartera, se midió la vida útil (media) de los clientes y la rentabilidad por cliente en su vida media y A-B-C… y se implantó un sencillo CRM. Con toda esta información se decidió el nivel de inversión para cada segmento (atención comercial, muestras, visitas…).

A día de hoy, la organización factura menos de la mitad (habiendo sobrevivido una crisis estructural y la propia Covid-19), pero dispone de beneficios (nunca antes se repartió dividendos), la directiva disfruta de más tiempo libre y la calidad de su servicio, con la misma estructura, ha superado expectativas, la satisfacción de los clientes (ahora ya todos son clientes deseados) en 5 de 5.

La acción comercial se centra en la visita presencial de siempre, más la atención telefónica. Este sistema mixto permite que el cliente tenga más de un interlocutor y la información del CRM sea de gran valor estratégico y de toma de decisiones acertadas.

Reflexiones

¿Caso Boicot?, por qué lo titulo así. En el transcurso de cambio, no todos los trabajadores/as lo aceptaron, la fuerza de ventas decidió que la empresa ya no les convenía desde el momento en que les pedía información del cliente y les exigía resultados, de modo que decidieron irse de la empresa y montar su propia iniciativa, siguiendo las pautas de comportamiento de siempre.

El resultado ya lo puedes intuir, la aventura no les fue muy bien y le hicieron el favor más grande que se le podía hacer a la empresa, le restaron gastos. ¿Se llevaron algún cliente? Pues claro que sí, pero lo importante no es lo que se llevaron, sino cual fue el resultado final y fue más que positivo.

No conozco ningún caso de cambio empresarial (me refiero a cambios significativos de gestión interna) que no deje atrás bajas, es lógico, a nadie le gusta cambiar y mucho menos que le impongan un cambio, entender que se han de hacer cosas diferentes para obtener resultados diferentes no es algo que nos venga de serie, nuestro cerebro luchará siempre por no cambiar las cosas, y si obligas a cambiar siempre hay consecuencias.

Espero que este caso te haya gustado y haya sido capaz de transmitir la cantidad de conceptos que incluye: paciencia, perseverancia, convencimiento, autocontrol, visión y pasión. Sin estos atributos es muy difícil afrontar un cambio.